Бережливое производство
Опыт внедрения технологии бережливого производства на предприятиях ДТЭК
Опыт внедрения технологии бережливого производства на 40 предприятиях ДТЭК, среди которых шахты, обогатительные фабрики, ТЭС, дистрибуционные компании и сервисные подразделения, позволяет уверенно заявлять об эффективности этой системы. За три года внедрения экономический эффект превысил 1 млрд грн.
Евгений ЛЕДЕНЕВ, руководитель департамента по повышению операционной эффективности "ДТЭК Энерго"
Обзор лин-технологии
Хронический кризис в экономике последних лет приучил бизнес, что ждать лучших времен нельзя. Необходимо самостоятельно искать внутренние резервы повышения эффективности. Мировая практика борьбы за выживание на рынке выкристаллизовала целый ряд технологий раскрытия внутренних резервов предприятий. Среди них — , шесть сигм, реинжиниринг бизнес-процессов, agile-технологии и пр. Но наибольшую популярность в мире приобрело именно или "лин" (от английского Lean manufacturing – "бережливое, щадящее, рациональное производство"). Эта технология родилась как спасительная мера в условиях тяжёлого кризиса в японской экономике послевоенных лет. Но оказалась настолько эффективной, что заложила основу так называемого "японского экономического чуда" и вывела японские компании на уровень мировых лидеров в ряде отраслей.
В настоящее время интерес к лин-подходу не только не ослабевает, но с каждой волной кризиса популярность его растет во всем мире, включая и Украину. Например, по данным журнала Sloan Management Review, за последнее десятилетие значительно увеличилось количество транснациональных компаний, внедривших собственные лин-программы. В их числе Siemens, Caterpillar, Philips, DuPont, Shlumberger, Electrolux, Nissan, Alcoa, General Electric, Honeywell, Boeing, Volvo, Whirlpool и многие другие. Одна из причин актуальности лин в наши дни кроется в известном лин-постулате "Используй креатив, а не капитал". Это означает – мы всегда можем улучшить любой процесс путем непрерывного устранения всех видов потерь, максимально используя при этом творческий потенциал сотрудников. Ведь любое производство состоит из множества процессов, и рост общей эффективности предприятия достигается лишь непрерывным совершенствованием каждого отдельного цеха, участка, операции. А значит, улучшение всех процессов предприятия невозможно без непосредственного участия сотрудников, которые эти процессы обслуживают. Но без подготовки, даже при всем желании, сотрудник обычно не знает, с какой стороны подойти к улучшению. Потому ключевым направлением лин является создание условий, при которых сотрудник может изучать "свой" процесс, анализировать его, выявлять и самостоятельно устранять узкие места либо подавать руководству предложения по улучшению.
Если говорить о применимости лин-подхода на территории СНГ, то стоит упомянуть, что в Казахстане, Татарстане, РФ лин – это поддерживаемая на уровне государства программа повышения эффективности производства. В этих странах внедрение бережливого производства и культуры постоянных улучшений больше не является модным трендом, это, как говорят сами руководители предприятий, – "жизненная необходимость". По данным исследования компании Ward Howell совместно с Talent Equity Institute, в настоящее время около 80% российских компаний активно занимаются совершенствованием процессов. Речь идет о предприятиях в таких секторах: как металлургия, химическая отрасль, машиностроение, энергетика, горнорудная отрасль.
К сожалению, в Украине взоры государственных управленцев не направлены на создание единого фронта повышения эффективности производства, и у бизнеса нет единого вектора. Потому многие компании в нашей стране самостоятельно внедряют . В их числе Метинвест, ДТЭК, Арселор Миталл, Гидросила, Интерпайп, УПЭК, Тетрапак, JTI, Jabil.
Опыт ДТЭК
ДТЭК запустил собственную лин-программу под названием "Новатор" в 2013 г. Сейчас, спустя три года, "Новатором" охвачены более 40 предприятий ДТЭК, среди которых шахты, обогатительные фабрики, ТЭС, дистрибуционные компании и сервисные подразделения. Общий экономический эффект на начало 2016 г. превысил 1 млрд грн, многократно окупая затраты. Это позволяет уверенно заявлять об эффективности лин как подхода к бережливости. При этом озвученные финансовые успехи были, скорее, следствием, а не целью. Дело в том, что существует 2 подхода к внедрению лин:
В начале лин-пути у ДТЭК была дилемма в выборе курса, и решение было принято лишь после того, как в ходе интервью были собраны ожидания ключевых руководителей. Из исследования мы увидели такие ключевые ожидания:
1. Необходимость культурных преобразований в компании, т.к. именно в культуре производства кроются причины, сдерживающие рост компании.
2. Важность получения осязаемых результатов в виде успешно реализованных проектов с убедительными экономическими эффектами.
Определившись с ожиданиями руководства, приступили к выбору пилотных предприятий. Поскольку компания пребывает в жестких регуляторных ограничениях, при которых тариф часто не покрывает затрат на добычу угля и производство электроэнергии, то пилотными стали 2 предприятия: шахтоуправление и ТЭС.
Остановимся подробнее на примере теплоэлектростанции. На предприятии был проведен конкурсный отбор сотрудников для работы в проектных командах со 100%-ым отрывом от производства сроком на полгода. Все элементы системы лин внедряются руками этих людей, которых в ДТЭК называют "навигаторами". Сформированные команды изучили различные инструменты анализа и оптимизации процессов, что по глубине приблизительно равно международному уровню Желтого пояса (общепринятая в мире градация специалистов в области оптимизации процессов по принципу восточных единоборств, где уровень мастерства определяется цветом пояса: от желтого до черного). Затем команды навигаторов начали диагностику процессов предприятия с использованием освоенных на тренинге инструментов.
Основными инструментами лин-методологии, которые показали свою эффективность на ТЭС/ТЭЦ, можно назвать следующие:
Анализ финансовой отчетности — команды из вороха финансовой отчетности строят компактную и наглядную диаграмму доходов и затрат с целью быстрой визуальной оценки наиболее значимых статей.
Древовидные диаграммы — наглядная диаграмма, которая позволяет представить в доступной форме ключевые компоненты любого процесса или проблемы с отражением математических зависимостей между ними (структура потребления газа, основные группы потребителей электроэнергии, структура потери пара, факторы увеличения содержания горючих в уносах, факторы простоя вагонов и пр.)
Карта потока создания ценности — классический инструмент, который рассматривает любой процесс, как последовательность этапов, которые либо прибавляют продукту ценность в глазах потребителя, либо нет. На больших ватманах команда составляет по определенным правилам карту процессов предприятия и наносит на эту карту критические параметры процесса (какие ресурсы потребляются на каждом этапе, какое количество брака или дефектов на каждом этапе, какие фактические параметры процесса, а какие установлены спецификацией и пр.). В результате команда получает четкую карту процессов, где видны и фактическая эффективность процесса, и то, сколько он потребляет ресурсов. На этом этапе рождается масса гипотез о существовании неэффективности, которые командам предстоит проверить на более поздних этапах.
Диаграмма Парето — классический инструмент менеджмента, который позволяет из всего набора возможных факторов выделить малую часть наиболее значимых.
Хронометражи позволяют собрать недостающие для анализа данные с целью определить временные характеристики процесса (время выполнения ремонтных работ, время простоя вагонов на различных этапах разгрузки угля и пр.)
Статистические инструменты — каждый процесс таит в себе массу полезных данных, которые возможно расшифровать лишь с помощью статистических инструментов, таких как гистограммы, контрольные карты, карты серий, регрессионный анализ и пр.
Диаграмма Исикава — позволяет структурировать основные факторы, которые формируют проблему, и определить ее корневые причины, на устранение которых должны быть направлены усилия команды.
Дерево решений и мозговой штурм — инструменты поиска решений определенной ранее корневой причины проблемы. Позволяют, не зацикливаясь на типовых решениях, генерировать широкий спектр альтернативных подходов, что позволяет находить оригинальные ответы на старые и привычные проблемы.
Матрица приоритизации — позволяет команде приоритизировать ранее определенные потенциальные решения по критериям сложности реализации данного решения и величины предполагаемого эффекта.
Далее команды выбирали одно из крупных направлений оптимизации ТЭС. С точки зрения основных бизнес-рычагов эффективность ТЭС имеет смысл диагностировать по трем направлениям:
1) повышение надежности работы оборудования;
2) полнота использования установленной мощности блоков;
3) снижение себестоимости отпуска электроэнергии.
Направление для улучшения в рамках первых диагностик выбирались с учетом ожиданий руководства, т.е. нужно было не только быстро доказать эффективность применения лин, но и подготовить персонал к будущим более глубоким преобразованиям. Мы понимали, что улучшение по первым двум направлениям требует либо существенных финансовых вложений, которые не были предусмотрены в бюджете, либо кардинальной смены существующих практик техобслуживания и ремонта оборудования. Последнее вызывает сопротивление персонала неожиданным переменам в привычном укладе их работы, смысла которых они еще не понимают. Поэтому мы вначале выбрали третье направление — путь снижения себестоимости, в основном, за счет экономии энергоресурсов. Иногда затраты на них могут составлять до 90% всех затрат ТЭС, потому даже небольшие улучшения способны дать существенный эффект, постепенно вовлекая персонал, не создавая социальных взрывов. В следующем выпуске мы детально расскажем о том, какие конкретно проекты удалось внедрить в начале бережливого пути на ТЭС и ТЭЦ.
