Бережливое производство (Часть II)

Бережливое производство (Часть II)

Проекты, внедренные в ДТЭК благодаря системе непрерывного совершенствования

Продолжение, начало в №32, 2016 г.

В первой части статьи об опыте внедрения системы непрерывного совершенствования в компании ДТЭК мы рассказали о целях системы и трудностях, с которыми столкнулась команда проекта на этапе выработки подхода к внедрению. Но увидеть проблему — лишь полдела. А вот как найти правильное, оптимальное и, порой, изящное решение — это как раз вопрос, о котором пойдет речь в настоящей статье.

Евгений ЛЕДЕНЕВ, руководитель департамента по повышению операционной эффективности "ДТЭК Энерго"

Все внедренные лин-проекты, которые принесли существенные выгоды, можно структурировать по принадлежности к разным принципам оптимизации. На начальном уровне таких принципов два: решения, основанные на изучении лучших внутренних практик, и решения, нацеленные на совершенствование процесса в принципе. Рассмотрим их подробнее.

Первая группа проектов

Лучшие показатели, которые уже есть на предприятии, и как подтянуть к ним все процессы?

На каждом предприятии есть процессы, которые по качеству, затратам, скорости выгодно выделяются на фоне аналогичных процессов на других предприятиях. Например, каждый токарь в смене выточит деталь за разное время с разным количеством брака. Одинаковые насосы, перекачивая равный объем, например, воды, всегда потребляют разное количество электроэнергии, и при этом ломаются с разной частотой. Поэтому, выявляя факторы, которые отличают наши однотипные процессы, мы находим неисчерпаемый источник улучшений. Данный подход очень эффективен, т.к. позволяет продемонстрировать персоналу на его же оборудовании, что улучшения возможны "здесь и сейчас". Это ключевое преимущество, т.к. в самом начале внедрения основная проблема состоит в том, чтобы доказать обычному мастеру, инженеру или начальнику цеха, что в их хозяйстве действительно есть резервы.

Вот лишь некоторые конкретные проекты, которые при нулевом финансировании позволили дать существенный эффект.

Ранжирование водогрейных котлов в зависимости от удельного расхода топлива при разных нагрузках. Водогрейные котлы — крупный потребитель энергоресурсов. Поскольку экономичность котлов при равных условиях разная, то было бы правильно перераспределить нагрузки и время работы с учетом экономичности. Но данный подход ранее не применялся, т.к. бытовало мнение, что интенсивная эксплуатация более экономичного оборудования вызовет его преждевременный износ, что чревато дорогостоящими ремонтами. Анализ режима работы прошлых лет показал, что на самом деле оборудование вводится в работу в порядке снижения надежности и удобства персонала. Т.е., вероятнее всего, в любой момент времени в работе будет более новое и менее проблемное оборудование, даже если экономические показатели его низкие. При этом среднегодовые затраты на ремонт котлов гораздо ниже потерь топлива от неоптимального распределения нагрузки. А раз так, то было предложено провести комплексные испытания и разработать оптимальную схему ввода котлов в работу в зависимости от их фактических показателей экономичности. Годовой эффект от внедрения инициативы составил 2.2 млн грн за счет экономии газа и электроэнергии.

Снижение расхода газа на пуски энергоблоков ТЭС (далее — Э/Б) путем внедрения стандарта прекращения подачи газа после достижения определенной нагрузки. Во время анализа пусков энергоблоков из одинаковых тепловых состояний была обнаружена существенная разница в расходе газа, но при этом общий объем газа, израсходованный за один пуск, не превышал нормативного значения. Эксперты проанализировали диаграммы пусков Э/Б и обнаружили существенное отличие в стиле управления Э/Б различных машинистов. И действительно, если машинист справляется с нормативом, то лишь спортивный интерес может вынудить его работать еще экономичнее. А люди азартны по-разному. Поэтому были проанализированы параметры работы Э/Б в ходе наиболее экономичных пусков и разработана карта, по которой машинист с любым уровнем квалификации четко понимает какой расход газа оптимален на каждом этапе пуска блока. Годовой эффект от внедрения инициативы составил порядка 1.5 млн грн за счет экономии газа.

Ранжирование пусковых и конденсационных насосов в зависимости от их коэффициента полезного действия. Данная инициатива была обнаружена в ходе сравнения показателей экономичности и фактического времени работы насосов. В результате была пересмотрена логика их равномерного поочередного ввода в работу в течение месяца по схеме 10/10/10 дней для насосов А/Б/В соответственно, в пользу схемы 5/10/15 дней, где дольше всех работают наиболее экономичные насосы. Эффект от инициативы составил порядка 1.5 млн грн за счет экономии электроэнергии.

Минус данного подхода в том, что он позволяет приблизить все критичные параметры процесса к лучшему из достигнутых, не принимая в расчет то, что все лучшие достигнутые показатели могут быть далеки от истинных возможностей процесса. Однако этот успех легко признаваем финансистами, он вдохновляет команду, а также эту логику просто объяснить персоналу.

Вторая группа проектов

Всегда найдется то, что можно улучшить: ищем узкие места и новые возможности во всех процессах.

В начале лин-пути команде неизвестны истинные резервы процессов. Если есть норматив, то он является, скорее, ориентиром для анализа, чем показателем лучшей практики. Решения таких задач зачастую требуют серьезной аналитики и творческого подхода.

Изменение режима работы топливно-транспортного цеха ТЭС. Существующее потребление электроэнергии мазутными насосами соответствует сезонному нормативу и обычно на ТЭС не предпринимается никаких усилий по улучшению. Однако, когда команда составила карту потока создания ценности цеха (инструмент описан в первой части статьи) и рассмотрела каждый этап процесса с точки зрения ценности для потребителя, оказалось, что в ряде режимов может не использоваться один из насосов рециркуляции, но по нормальной схеме включения оборудования он всегда был в работе. Проработаны риски, и в результате была изменена режимная карта мазутонасосной станции. В итоге насос не включается порядка 100 дней в году, что дало экономию 1 млн грн.

Снижение затрат электроэнергии на работу шаровой барабанной мельницы (далее – ШБМ). ШБМ – устройство, предназначенное для измельчения угля, конструктивно представляет собой массивный металлический цилиндр (барабан), расположенный горизонтально. Внутренняя полость ШБМ примерно на 1/3 заполнена металлическими шарами. В процессе вращения уголь этими шарами разбивается в пыль и далее подается на сжигание в топку. В процессе размола угля шары истираются, их диаметр уменьшается, снижая производительность мельницы. И теперь для получения необходимой тонины помола угольной пыли необходимо вращать тяжелый барабан дольше, что приводит к большим затратам электроэнергии. Сортировка шаров с выгрузкой их из мельницы — процесс трудоемкий, а значит не может производиться часто. Как итог, неизбежны избыточные затраты электроэнергии.

Команда по улучшению модернизировала мельницу специальной решеткой, которая позволяет сортировать шары без выгрузки из барабана. Эффект от внедрения инициативы составил порядка 3 млн грн в год. Проект легко тиражируется на другие энергоблоки и ТЭС.

Оптимизация затрат на транспортировку угля по территории ТЭС. Треть затрат топливно-транспортного цеха — затраты на внутреннюю транспортировку угля. Есть три варианта движения угля на ТЭС: через 2 угольных склада по системе конвейеров, с применением бульдозеров и кранов-перегружателей, и подача напрямую, минуя склады. Анализ показал, что подача угля напрямую в 15 раз дешевле подачи через склады или за счет разгрузки с применением кранов и бульдозеров.

Команда проанализировала вариации ключевых параметров качества топлива со склада и напрямую с вагоноопрокидывающего устройства и обнаружила, что уголь от ряда поставщиков может подаваться напрямую. 40%-ное увеличение доли подачи угля напрямую позволило сэкономить порядка 2 млн грн в год.

Дальнейшие направления развития непрерывного совершенствования в ДТЭК

Опыт реализации лин-проектов на 40 предприятиях группы ДТЭК показал, что многие проблемы вызваны простым отклонением от нормы. Например, медленное и некачественное выполнение ремонта оборудования может повлечь многомилионные потери. А причина часто кроется в банальном отсутствии порядка на рабочем месте или в документации. Поэтому мы массово на всех предприятиях внедряем систему 5С. Эту систему придумали в Японии после 2-й Мировой войны и её суть сводится к продуманной реорганизации производственного пространства с непосредственным участием рабочих. Цель 5С — повышение скорости и качества работ, а также безопасности производства.

Бывает, что проблема недостаточно крупная, чтобы привлечь внимание руководства, но достаточно назойливая, чтобы ежедневно досаждать работникам. Но поскольку персонал уверен, что "инициатива наказуема", то годами не предпринимает попыток улучшить свое положение. Именно поэтому мы внедрили в ДТЭК Систему управления идеями, т.е. рацпредложениями, в которой поощряется генерация решений производственных проблем. И за 3 года работы системы количество поданных идей уже превысило 25 тысяч, а экономический эффект исчисляется десятками миллионов гривен.

Хронические поломки зачастую вызваны не отсутствием финансирования, а отсутствием надлежащего анализа проблемы на уровне ее возникновения, т.е. в цехе. Потому мы массово обучаем всех сотрудников — от уровня рабочего до директора предприятия — инструментам анализа, которые были перечислены в первой части статьи. Обучение приемам анализа и оптимизации стало на наших предприятиях нормой.

Подмечено, что часто сотрудник в офисе или в цехе может выполнять действия, которые в итоге приведут к потерям (оборудование не доработает до планового ремонта, вовремя не привезут запчасти, не подключат потребителя к электросети в кратчайший срок и т.д.). Но сотрудник может этого так никогда и не узнать. Потому мы внедряем системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) с визуализацией. КПЭ каждого сотрудника максимально приближено к рабочему месту, чтобы он мог своевременно сделать выводы об эффективности своей работы и корректировать свои действия.

Современные вызовы научили нас, что нельзя старыми методами достичь новых результатов. А потому мы выбрали путь трансформации производственной культуры в сторону создания гибкой инновационной среды. Говорят, что путь непрерывного совершенствования начинается с простого признания своей неэффективности. Мы этот шаг уже прошли и увидели безграничные возможности для роста. Нам хотелось бы, чтобы идеи непрерывного совершенствования нашли более широкое распространение у нас в стране, просто потому, что они работают и реально повышают эффективность с минимальными затратами.